Future Workspace

Hej

Hos oss har vi en grupp som verkligen inte vill flytta till en öppen lösning och länge lyckats förneka att beslutet faktiskt är fattat. När de nu till slut har förstått detta så hittar de andra saker att protestera mot.

Som när vi testade de nya möblerna och ingenting var bra! Dörrhandtagen var fel, de gillar inte grönt och någon ska till varje pris ha med egna möbler som man tagit till jobbet.

De triggar varandra vilket gör att de kommer in i en negativ spiral. Jag vet heller inte hur tydlig deras chef är med information. Finns det något jag som projektledare kan göra för att underlätta för dem?

/ Olle

Alla kan växa

Hej Olle

Deras beteenden är förstås ett resultat av det system de ingår i. Att döma av vad Du berättar befinner de sig i en anarkistisk organisation utan ett samordnat ledarskap. Om jag hade uppdrag hos er skulle jag direkt motiverat ledningsgruppen att långsiktigt skapa en framgångsrik kultur

Men nu till gruppen och deras aktuella utmaningar. Att skapa klara och konstruktiva dialoger i en sörjig kontext är inte lätt. De gånger jag har lyckats har jag väl gjort ungefär så här:

1. Utgångspunkten är Kasam. Varje medarbetare har rätt att få möjlighet att erövra en känsla av sammanhang, Att uppleva tillvaron som meningsfull, begriplig och hanterbar. De orden sätter också agendan för processen.

2. Processen inleds med ett samtal med den närmaste chefen för att stötta denne att tydligt förstå utmaningen och se sitt ansvar som ledare. Sedan skapar vi tillsammans en strategi för hur frågan bör hanteras. Ofta handlar det om att få gruppen att inse att möjligheterna till påverkan är begränsad och att man har att välja mellan att vara offer för omständigheterna eller göra det bästa av situationen. Medan gruppen smälter detta obekväma budskap bör de sättas i arbete med att förbereda sig inför den nya arbetssituationen.

3. Nästa steg är en workshop där detta budskap förmedlas, men där det också finn en verklig och äkta vilja till en öppen dialog kring risker och möjligheter med den nya arbetsplatsen. Riskerna, som “jag blir störd”, omformuleras som “Vi behöver ostördhet”. Sedan diskuterar gruppen hur detta kan åstadkommas på bästa sätt. Eftersom problemen ofta är arbetskamraternas beteenden och gruppen brukar vara enig om hur en bra dag på jobbet bör gestaltas så är här den glada nyheten att man faktiskt i hög grad äger frågans lösning. Som formuleras i gemensamma spelregler.

4. Utifrån frågeställningar kring hur arbetetssättet bör utvecklas för att skapa framgång skapas under workshopen även en att-göra-lista. En vanlig sak är att sortera och gallra i dokument utifrån insikten att all kunskap är gemensam kunskap och att så mycket som möjligt därför bör ordnas gemensamt. Här är det bara att sätta igång direkt. Jobba hårt, med den åtföljande trötta tillfredsställelsen som uppmuntran.

Och arbetsplatsen då? Ja den är ju som den är. Bättre att fokusera på vad vi gör och hur, än var vi gör det. Det är att vara en professionell medarbetare.

/ TNB

Att handleda, att arbeta med människor i förändring är en grannlaga uppgift. Svårast är ofta att vara absolut närvarande, att verkligen höra och se den andre. Att bortse från sig själv. Inte söka bekräftelse, inte vilja bli älskad som den förstående, den gode. Rent av den upphöjde.

Eller Mao

Istället faktiskt vara solidarisk genom att vara avskild, differentierad, och låta den andre resa sig själv, vara sig själv, röra sig fritt, med eget ansvar och värde.

Ja det är förvånansvärt jobbigt att avstå från att vara sammanblandad, vi vill ju så gärna hjälpa till, vara en viktig del av någon annans liv. Få vår beskärda del av narcissistisk bekräftelse. Rent av tacksamhet. Glöm inte mig!

För vi har ju blivit uppfostrade att inta denna roll.  Att vara fina människor. Gärna vara den som ska bära andras bördor. Vara Jesus, i hans ställe, eftersom hans eventuella närvaro är en smula oklar.

Men Jesus var ingen handledare. Han var möjligtvis en ledare, av den sort som ställde frågorna, hade svaren. Visste till och med vad som skulle inträffa i förväg, och i övrigt pekade med hela handen, oftast uppåt. Det funkade bra ett tag, sedan inte alls, som bekant.

Så får vi vanliga dödliga stötta varandra att ta eget ansvar. Inte lika upphöjt, inte ofelbart, men ändå. Vi får pröva oss fram, lyssna uppmärksamt, lära av misstagen. Växa i vår egen takt. Och det är faktiskt tillräckligt.

Också ett glädjebudskap!

/ TNB

Ibland är arbetet med att skapa en ny arbetsplats mer komplext men också intressantare än annars. Som när två eller flera organisationer ska slås ihop. Uppgiften skiljer sig inte i grunden antingen det gäller en fusion eller ett enskilt företag. Det handlar som vanligt om att skapa en samordnad beskrivning av hur framtida uppdrag, kultur och rutiner samt utformningen av arbetsplatsen hänger ihop. Ändå skapar fusionen ett särskilt behov av precision och fördjupning.

Tillsammans blir vi oemotståndliga!

Omständigheterna avgör svårighetsgraden. Handlar det om skillnader vad gäller  exempelvis affärsmål, storlek, organisation och ledningsstilar är utmaningen stora. Är utgångspunkten för sammanslagningen ojämlika, exempelvis när en aktör köpt den andre och dessutom motiverar affären med rationaliseringsvinster i form av personalneddragningar, är riskerna för turbulens närmast oundvikliga.

Å andra sidan innebär sammanförandet av två organisationer också möjligheter utöver rent affärsmässiga vinster. Att nyfiket jämföra arbetssätt, hitta fördelar hos varandras strategier och enas kring en gemensam väg framåt är mycket berikande. Men det förutsätter förstås ett öppet samtal.

Formerna för detta kan vara att de två bolagen separat beskriver sin egen nuvarande och framtida verklighet, men också vilka likheter och skillnader som man uppfattar i förhållande till den andra och vad man ser som styrkor och svagheter i detta.

Utfallet sammanställs och presenteras i en gemensam övning där olikheternas fördelar tas till vara i ett gemensamma strategiskt program, men där även riskerna lyfts fram och hanteras i en handlingsplan för genomförandet, såväl när det gäller organisatorisation, arbetssätt,  kultur som arbetsplats.

Dialogen omfattar självklart organisationens ledning, men underlaget kan med fördel även hämtas från enkäter eller intervjuer med medarbetarna i respektive organisation. På så sätt blir de involverade och har beredskap för den fortsatta processen.

Så formas en gemensam uppriktig berättelse där svårigheterna benämns och möjligheterna undersöks. Denna berättelse ska leva vidare och utvecklas under hela projektet och styra utveckling av arbetssätt, arbetsplats med kloka prioriteringar, effektiva tekniska lösningar, varumärkesbyggande och gestaltning.

/ TNB

När egna rum ersätts med egna öppna platser brukar själva arbetsplatsmöbeln hamna i fokus. Höjd på hyllor och skärmar för att skapa en skyddad sfär är en viktig fråga. Att bordet går att höja och sänka tycker många är bra, att stolen har många inställningsmöjligheter är också betydelsefullt. Och skåpet ska gärna ha låsbara skjutluckor och helst extra fack inuti för plånbok och annat.

Mycket att pilla med

Så klart har allt detta en praktisk betydelse. Men hur ska vi tänka om de medarbetare som inte är så noga med dessa saker. De som säger ungefär: Ge mig möjlighet att sitta, stå och varför inte ligga efter behov, några olika sorters möbler i ett rum där vi kan hålla till. Annars är det inte så himla viktigt, jag överlever ju helgen, ja till och med semestern.

Ja ergonomer brukar egentligen inte heller vara så oroliga över utformningen av enstaka möbler, ser till helheten, det viktigaste är ju att ändra arbetsställning ofta, sträcka på sig, ta en sväng, variera sin fysiska och mentala arbetssituation. Det funkar fint att sitta på de flesta arbetstolar, men en pilatesboll är väl så bra.

Ska vi pröva tanken på det mest förbjudna?

Att meningen med en fin inredning inte bara är bra funktion? Att det handlar om något annat också. Om politik och psykologi i skön förening. Förändringar resulterar ofta i förhandlingar mellan olika parter på arbetsplatsen. Och tar man ifrån någon något, som ett rum, så måste denna få något istället. Då måste ju det finnas hårdvaluta i potten. Och vad passar bättre än fina och gärna dyra möbler? Menar både företag och fackliga företrädare.

Det tycker för övrigt även arkitekter, möbeltillverkare och konsulter som ju försörjer sig på att skapa nytt och flytta runt.

Men frågan är om ett dyrbart möblemang alltid är den bästa prioriteringen? Istället för ytor, teknik eller utvecklad internservice. Kanske inte om själva den underliggande meningen är att erbjuda medarbetarna något sorts skenbar egenmakt med ett acitivity center där man kan höja och sänka pappersbemängda bordet med en knapptryckning, brmmm ned, brmmm upp, och öppna och stänga lådor som snabbt blir fulla av de gummisnoddar som ingen vet var de kommer ifrån.

Leksaker för vuxna. Nej så illa kan det väl inte vara!

/ TNB

I samtalen med medarbetare kring öppna arbetsplatser brukar många propagera för egna rum och mot arbetslandskap. Argumenten är många och viktiga, främst handlar de förstås om möjligheten att arbeta koncentrerat i en miljö med ljud och spring. Men vissa saker nämns nästan aldrig.

Interiör från Villa Ephrussi de Rotschild i Nice. Fungerade som en smula nedgången men användbar förebild för pausrummet på ett framgångsrikt IT-företag. Måhända en berättelse om någon sorts lyx, men inte personlig status när den delas av flera.                                                                          .

Som att förlora sitt revir. Att gå från att vara jag i mitt rum till oss i vår arbetsplats. Sannerligen en radikal förändring, vars betydelse för den enskilde medarbetar som haft sitt rum i ett långt yrkesverksamt liv knappast kan överskattas. Men det handlar ju om känslor, blir personligt, så bäst att hitta andra argument.

För att skapa ett öppenhjärtligt samtal där de verkliga utmaningarna diskuteras måste alltså processledaren ställa frågor om integritetsförluster och hotet i att vara synlig. Annars blir ju samtalet verkningslöst.

Ännu tystare är det kring rum och rumsstorlek som den del av belöningssystemet. För bara tio år sedan var tjänsterummets storlek fortfarande en vedertagen statusmarkör inom branscher som revision, juridik och statlig förvaltning.

Nu hukar man och harklar sig, vill inte framstå som elitistisk eller gammalmodig.  Även om förlusten av status, i sina egna ögon, och gud förbjude ännu värre, i kollegornas ögon, upplevs som det största hotet med den öppna arbetsplatsen, som i sin konstruktion ju innebär likhet för alla.

Vägen ur denna krampaktiga tystnad handlar förstås om ledarskap. Att högsta chefen går före, sitter öppet som alla andra, kanske med först tjing på ett välutrustat mötesrum intill som annars kan användas av alla.

En ledare som beskriver att status i organisationen tillfaller den som reser med lätt packning men med massor av respektingivande kunskap och erfarenhet i bagaget. Som knäpper upp en smula, bara ser till kundnyttan, är trygg i själv, bjuder på sig själv.

Det tål att diskutera.

/ TNB

Det finns två, eller kanske tre sätt, att se på en flytt till en ny arbetsplats. De som deltagit i det omsorgsfulla planeringsarbetet betraktar ofta processen som ett Vasalopp där flytten är själva målgången, en slutpunkt, gärna med kranskulla och allt. Andra som arbetat med att utveckla arbetsplatsen som ett verktyg för verksamheten ser istället ofta fram emot en start för ett utvecklat arbetssätt på det nya stället.

Flyttdagen!

Båda dessa förhållningssätt beskriver flytten som definitiv förändring, en brytpunkt. En möjlighet att bryta gamla vanor, tänka nytt, besluta om vad vi ska sluta göra - äntligen, fortsätta göra - trots allt, och börja göra - nu när vi har chansen! Rätt tänkt i och för sig.

Men frågan är ändå om ett tredje förhållningssätt skulle kunna vara meningsfullt. Ett sätt att hantera den fysiska flytten där övergången sker mer kontinuerligt, där de strategiska besluten fattas under hand, en process som kan sammanfattas som: Pröva och se.

Rent praktiskt innebär detta att arbetsplatsen planeras för stor grad av anpassbarhet - så får vi se vad som behövs. Att frågan om vem som ska sitta var inte görs till någon stor sak - vi flyttar ju runt i alla fall. Men kanske allra viktigast, att placering av lös inredning inte bestäms av arkitekterna i förväg, att man gör som i parkerna - vi beslutar var gångarna ska gå när vi sett spåren av folks naturliga rörelsemönster.

Översatt till inredningsprojektering innebär detta att medarbetarna förses med en hög med möbler: Stolar och balansbollar att sitta på, soffor och hängmattor att slappa i, diverse bord i olika höjder och storlekar att placera datorn och kanske lite papper på. Tja det var väl allt. Sedan kan medarbetare och ledare klustra sig som man tycker att det passar just för stunden. Pröva och se. Pröva igen, köpa till några hyllor kanske. Hur svårt kan det vara?

Eller hur lätt och lustfyllt?

/ TNB

För att förstå hur framtidens arbetsplats och dess arkitektur bör utformas krävs en stark och sammanhängande berättelse om hur tre aspekter bör samverka: Uppdraget – vår plats där vi kan ha framgång på den framtida marknaden. Arbetssättet – processer, regler, rutiner, och värderingar som stöder vårt uppdrag. Arbetsplatsen – rum, inredning och teknikstöd som stödjer det framtida arbetssättet. En berättelse i tre delar som mer i detalj formas utifrån frågor som:

Hur ser vår framtida marknad ut? Vilka är de värden som vi ska skapa? Hur möter vi kunden, brukaren, patienten, klienten eller medborgaren på ett respektfullt och inspirerande sätt? Hur utvecklar vi vår egen kompetens genom att skapa tillgänglighet för det gemensamma vetandet, förutsättningar för snabb informationsöverföring och former för effektiva möten?

Hur gestaltar vi rummet så att berättelsen om verksamheten och dessa värderingar stärker identitet, profil och varumärke i arbetsplatsens möte med besökare och medarbetare? Hur bidrar vi till ett hållbart samhälle genom effektivare energianvändning? Hur skapar vi en miljö som inte bara bidar till effektivitet utan även stimulerar och ger människor möjligheter till återhämtning?

Avgörande frågor för organisationen och medarbetaren, frågor som utmanar arkitekturen och dess möjligheter att bidra till framgång med stöd av rummets gestalt och dess starka inflytande på människors upplevelser.

Att forma framtidens arbetsplats handlar alltså om att på allvar identifiera sig med brukare med skilda förutsättningar, och samtidigt frigöra sig från invanda föreställningar och innovativt söka nya lösningar.

Men det är ju det vi arkitekter till.

TNB