Future Workspace

På denna sida har ledarskapet i staten diskuterats,  (Del 1 & Del 2). I den ena platsannonsen efter den andra kräver man “dokumenterat goda ledaregenskaper”, men vad betyder det egentligen? Finns det en samlad och tydlig uppfattning inom regeringen och dess kontrollorgan vad gäller synen på hur organisation och ledarskap bör utformas? Svaret från Riksrevisionen har varit ungefär: “Det finns ingen idé om den framgångsrika organisationen, och att lägga sig i den frågan är ministerstyre”. Det är förstås fel, den som rekryterar kan exempelvis också formulera kravprofilen på ledaren, vilket nu framgår av en skrivelse från regeringen som åtminstone gör en ansats att närma sig frågan om ledarskap i den offentliga förvaltningen.

Plats för Ledarskap. Nelson Mandelas arbetsrum i 19 år

Så här skriver regeringen om ledarskap: Myndighetscheferna behöver inte nödvändigtvis själva vara de främsta experterna inom respektive verksamhetsområde, men de ska ha förmåga att:

> samla den personal som krävs för att verksamheten ska kunna bedrivas optimalt
> ha förmåga och intresse av att arbeta strategiskt med kompetensförsörjningsfrågor
> kunna entusiasmera och motivera sina anställda
> vara initiativrik
> analytisk
> besitta en god samarbetsförmåga

Inte oväntat handlar ledarskap här om att bygga ett mekano och sedan heja på, typ. Organisationen som maskin. Men det funkar ju inte som bekant, annat än när arbetsuppgifterna är helt förutsägbara. Och det är de inte ens i den statliga förvaltningen.

En alternativ kravprofil skulle kunna se ut så här: Myndighetscheferna kan inte vara de främsta experterna inom verksamhetsområdet, men ska ha förmåga att…

> Etablera organisation och styrmedel som stöder  utvecklingsförmåga
> Strategiskt arbeta med mission, vision och långsiktiga mål
> I dialog formulera och följa upp önskvärda och mätbara resultat
> Skapa framgångsrika beteenden genom utveckling av  arbetskulturen
> Frigöra handlingskraft med genomtänkta regler och stödjande värderingar
> Öka verkningsgraden med ständiga förbättringar av rutiner och arbetsmetoder
> Skapa arbetsklimat som präglas av begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet
> Utveckla ledar- och medarbetarskap för att överträffa medborgarnas förväntningar

Alltså ledarskap som katalysator i ett system i ständig utveckling. Organisationen som hjärna, (läs här). Vilket ju är det som präglar de riktigt framgångsrika organisationerna, och en rimlig ambitionsnivå för de som lever på skattepengar.

Så det återstår många frågor: Varför tillåter vi den statliga förvaltningen vara lite sisådär, med frustrerade medarbetare och osäkra ledare? Vad gör vi för att hindra att man bara trampar på i gamla fotspår istället för att skapa förutsättningar för ständig utveckling? Hur kan vi stödja medarbetarna att slippa sitta av håglösa möten eller sortera onödiga mail istället för att använda sin kompetens produktivt? Hur kan vi stoppa att den ena generaldirektören efter den andra, vartannat år, dimper ner och skapa förvirring med nya ideer som aldrig avslutas istället för att säkerställa ett förstklassigt långtsiktigt ledarskap?

Listan kan göras hur lång som helst. Det är lätt att misströsta. Var ska vi börja?

/ TNB

Att regler och rutiner är helt oanvändbara vid oväntade situationer har vi tidigare hävdat på dessa sidor, exemplevis här. Liksom att detta är argumentet för värderingsstyrda organisationer som bygger på att gemensamma förhållningssätt är bättre styrmedel.

Oftast sammanfattas värderingarna i några ord. Ta exempelvis ett ord som Initiativkraft som ofta väljs som ett ledord. Innebär att det är bättre att agera än att hoppas att någon annan löser problemen. Ihop med ett ord som Medkänsla brukar förmågan till rätt handlande säkerställas i de flesta situationer.  Som till exempel om någon är färd att hänga sig.

Medarbetare och medmänniska på språng

Denna insikt finns dock inte hos alla.  Så här står det i en artikel i SvD:

….

” Fackliga Seko riktar nu skarp kritik mot domen mot de tre vårdarna som fälldes för tjänstefel för att de inte försökte rädda en intagen som hängt sig på häktet. - Om någon skulle ha åtalats för det här skulle det vara de ansvariga cheferna, säger Roal Nilssen, ombudsman vid Seko.

Roal Nilssen säger att han är väldigt överraskad över domen. Han menar att de tre vårdarna som fällts gjort precis det de skulle göra. Mannen plockades ned av ambulanspersonalen och avled av skadorna efter två dagar på sjukhus. Åklagaren hävdade att vårdarna skulle ha tagit ner honom och försökt rädda hans liv.

- De som är ansvariga för rutiner och regelverk skulle i så fall vara ansvariga för händelsen. Jag skulle önska att någon av cheferna stod upp och sade “ansvaret är mitt”, “det är jag som brustit”, “det är jag som inte förberett personalen för den här typen av händelser”, säger Roal Nilssen.”

….

Kruxet, bäste Roal, är att det inte går att förbereda sig för alla typer av händelser. Och då är det yttersta ansvaret den som står närmast. Det är det som är att vara människa, att vara medmänniska. Och medarbetare, även om det är ensamt och utsatt ibland.

/ TNB