Future Workspace

På denna sida har ledarskapet i staten diskuterats,  (Del 1 & Del 2). I den ena platsannonsen efter den andra kräver man “dokumenterat goda ledaregenskaper”, men vad betyder det egentligen? Finns det en samlad och tydlig uppfattning inom regeringen och dess kontrollorgan vad gäller synen på hur organisation och ledarskap bör utformas? Svaret från Riksrevisionen har varit ungefär: “Det finns ingen idé om den framgångsrika organisationen, och att lägga sig i den frågan är ministerstyre”. Det är förstås fel, den som rekryterar kan exempelvis också formulera kravprofilen på ledaren, vilket nu framgår av en skrivelse från regeringen som åtminstone gör en ansats att närma sig frågan om ledarskap i den offentliga förvaltningen.

Plats för Ledarskap. Nelson Mandelas arbetsrum i 19 år

Så här skriver regeringen om ledarskap: Myndighetscheferna behöver inte nödvändigtvis själva vara de främsta experterna inom respektive verksamhetsområde, men de ska ha förmåga att:

> samla den personal som krävs för att verksamheten ska kunna bedrivas optimalt
> ha förmåga och intresse av att arbeta strategiskt med kompetensförsörjningsfrågor
> kunna entusiasmera och motivera sina anställda
> vara initiativrik
> analytisk
> besitta en god samarbetsförmåga

Inte oväntat handlar ledarskap här om att bygga ett mekano och sedan heja på, typ. Organisationen som maskin. Men det funkar ju inte som bekant, annat än när arbetsuppgifterna är helt förutsägbara. Och det är de inte ens i den statliga förvaltningen.

En alternativ kravprofil skulle kunna se ut så här: Myndighetscheferna kan inte vara de främsta experterna inom verksamhetsområdet, men ska ha förmåga att…

> Etablera organisation och styrmedel som stöder  utvecklingsförmåga
> Strategiskt arbeta med mission, vision och långsiktiga mål
> I dialog formulera och följa upp önskvärda och mätbara resultat
> Skapa framgångsrika beteenden genom utveckling av  arbetskulturen
> Frigöra handlingskraft med genomtänkta regler och stödjande värderingar
> Öka verkningsgraden med ständiga förbättringar av rutiner och arbetsmetoder
> Skapa arbetsklimat som präglas av begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet
> Utveckla ledar- och medarbetarskap för att överträffa medborgarnas förväntningar

Alltså ledarskap som katalysator i ett system i ständig utveckling. Organisationen som hjärna, (läs här). Vilket ju är det som präglar de riktigt framgångsrika organisationerna, och en rimlig ambitionsnivå för de som lever på skattepengar.

Så det återstår många frågor: Varför tillåter vi den statliga förvaltningen vara lite sisådär, med frustrerade medarbetare och osäkra ledare? Vad gör vi för att hindra att man bara trampar på i gamla fotspår istället för att skapa förutsättningar för ständig utveckling? Hur kan vi stödja medarbetarna att slippa sitta av håglösa möten eller sortera onödiga mail istället för att använda sin kompetens produktivt? Hur kan vi stoppa att den ena generaldirektören efter den andra, vartannat år, dimper ner och skapa förvirring med nya ideer som aldrig avslutas istället för att säkerställa ett förstklassigt långtsiktigt ledarskap?

Listan kan göras hur lång som helst. Men vi prövar att låta frågorna gå vidare till Claes Lindgren som har stor erfarenhet som chef för enheten för statlig arbetsgivarpolitik på Finansdepartementet. Och återkommer under ett Gott Nytt År.

/ TNB

Att regler och rutiner är helt oanvändbara vid oväntade situationer har vi tidigare hävdat på dessa sidor, exemplevis här. Liksom att detta är argumentet för värderingsstyrda organisationer som bygger på att gemensamma förhållningssätt är bättre styrmedel.

Oftast sammanfattas värderingarna i några ord. Ta exempelvis ett ord som Initiativkraft som ofta väljs som ett ledord. Innebär att det är bättre att agera än att hoppas att någon annan löser problemen. Ihop med ett ord som Medkänsla brukar förmågan till rätt handlande säkerställas i de flesta situationer.  Som till exempel om någon är färd att hänga sig.

Medarbetare och medmänniska på språng

Denna insikt finns dock inte hos alla.  Så här står det i en artikel i SvD:

….

” Fackliga Seko riktar nu skarp kritik mot domen mot de tre vårdarna som fälldes för tjänstefel för att de inte försökte rädda en intagen som hängt sig på häktet. - Om någon skulle ha åtalats för det här skulle det vara de ansvariga cheferna, säger Roal Nilssen, ombudsman vid Seko.

Roal Nilssen säger att han är väldigt överraskad över domen. Han menar att de tre vårdarna som fällts gjort precis det de skulle göra. Mannen plockades ned av ambulanspersonalen och avled av skadorna efter två dagar på sjukhus. Åklagaren hävdade att vårdarna skulle ha tagit ner honom och försökt rädda hans liv.

- De som är ansvariga för rutiner och regelverk skulle i så fall vara ansvariga för händelsen. Jag skulle önska att någon av cheferna stod upp och sade “ansvaret är mitt”, “det är jag som brustit”, “det är jag som inte förberett personalen för den här typen av händelser”, säger Roal Nilssen.”

….

Kruxet, bäste Roal, är att det inte går att förbereda sig för alla typer av händelser. Och då är det yttersta ansvaret den som står närmast. Det är det som är att vara människa, att vara medmänniska. Och medarbetare, även om det är ensamt och utsatt ibland.

/ TNB

Vem vet bäst vad kunden behöver i framtiden? En viktig fråga för vilken konkurrensutsatt verksamhet som helst. Vet man kundens preferenser så vet man ju vart man ska. Eller?

Trabanter, när kunden inte fick frågan

Å ena sidan:

Så klart ska vi fråga kunden, klienten, patienten, medborgaren eller brukaren. Av två skäl. Dels får vi testa om vi är på banan, om vår mission håller, den som beskriver vilken nytta vi ska göra för världen. Dessutom kan vi kolla giltigheten i framtidsbilden och de kortare mål som vi har satt upp för verksamheten. Stämmer de med kundernas behov? Det är det ena. Det andra är att vi skapar en marknad bara genom att ställa frågan, vi visar lyhördhet, väcker nyfikenhet och etablerar lojalitet med vårt varumärke. Funkar jättebra för att förstå unga människors tankar och behov, det är ju så svåra att begripa sig på, flyktiga och besvärliga..

Å andra sidan:

Kunden har egentligen ingen koll, allra minst ungdomar. Se på modeindustrin, den förutsätter ju av att kunden accepterar att det är någon annan, eller snarare något annat, det som kallas mode, som ska styra preferenser och köpvanor. Det gäller ju också sådant som ny teknik. Det handlar ju om så komplicerade saker att det bara är experter som har koll på vad som bör tillverkas. Kunderna ser inte de oväntade möjligheterna runt hörnet, vill bara ha mer av samma sak, är inte innovativa helt enkelt. Problemet är för övrigt inte att är att hitta på fiffiga idéer utan att fokusera, välja det som är genomförbart, säljbart.

Hmm…

Kanske handlar det om både och. Så kan det vara när vi planerar våra arbetsplatser. Frågan: Vad vill Du ha, besvaras ofta med något som är väldigt likt det som redan finns, fast lite mer, lite större. Men om vi samtalar om en dag på jobbet, håller fram alternativa bilder, visar på nya sätt att kommunicera och lagra information, ifrågasätter invanda mönster, undrar: Vad skulle hända om vi gjorde precis tvärt om?

Ge sig tid att fundera tillsammans. Då kan det hända gerjer.

/ TNB

Nkosi bor i en township, eller kåkstad, i Kapstaden. Han berättar att om man frågar hans grannar vad de önskar mest av allt så är det att komma därifrån. Det blev man lovad av ANC, drägliga bostäder till alla, det blev bilden av förändring, av framgång för Republiken Sydafrika. Fast så har det inte blivit, inte än, de rika har blivit rikare, också delar av den vita arbetarklassen. De svarta har blivit fattigare. Besvikelse, frustration, ilska.

Nkosi med flickvän som säljer munkar och annan hämtmat

Nkosi menar att det är farligt att sätta upp mål som inte kan infrias, att tro att det finns gåvor att dela ut, och ännu farligare att förespegla folket att detta kan ske som av ett under, utan hårt arbete, vilket bara resulterar i passiv väntan. Empowerment är hans recept och parollen för partiet Congress of the People som han är medlem i.

De avstår från visionen om den strålande framtiden, undviker osäkra löften. Vi måste formulera oss annorlunda, säger Nkosi, vi måste skapa förståelse för att vägen är målet, att det är det vardagliga slitet som gör skillnaden, och kanske också i sig skapar ett meningsfullt liv. Och att partiets och ledarskapets uppgift är att erövra folkets förtroende för att de tillsammans i små steg kan skapa framgång.

Med konsekvens och uthållighet. Trots att framtidsbilden är osäker, trots att vi är så otåliga.

/ TNB

Är det semester eller jobb? Repliken kommer ofta när resor kommer på tal. För somliga är frågan rimlig och svaret enkelt. Antingen jobbar man eller också är man ledig. Arbetsliv och privatliv helt åtskilda. Livet tydligt delad i den tid jag disponerar efter eget gottfinnande och den som min arbetsköpare äger. Om jag nu är anställd.

På spaning

Men så finns det andra som har svårt att svara, exempelvis många egna företagare. Där tillvaron inte är delad, där allt handlar om att leva sitt liva så gott det går tjugfyra timmar om dygnet. Ett liv som innehåller ett antal uppdrag, att vara tillgänglig för sig själv, sina närmaste och den uppgift man har förelagt sig för att bidra till det gemensamma.

Då blir ord som semester en smula meningslösa. Så klart kan, och möjligtvis bör, man välja fokus, vara helt närvarande i det sammanhang man valt. Men ändå, i flera veckor, förtränga delar av sitt liv, privatliv, eller arbetsliv, det är ju inte möjligt.

Så kan svaret bli: Varken eller, detta är en studieresa. Som de jag tar på tunnelbanan varje morgon, eller då jag arbetar med kunder på deras arbetsplatser, faktiskt när jag går på krogen också, egentligen jämt. Fast resan är lite längre denna gång. Några veckor med ögonen på skaft, lyssna, samtala, känna dofter. Notera, diskutera. Och sedan efteråt analysera och distribuera. Och sedan reflektera, tillsammans med andra studieresenärer. Erfarenheter i ett kretslopp.

Färden går denna gång till Kapstaden. Rapporter om ungefär tre veckor.

/ TNB

I DN 091003, länk, skriver Thomas Östros m.fl. om en effektivare myndighetsstruktur. Syftet är att spara miljardbelopp. Som vanligt, i arvet efter industrisamhället, ser man tjänste- och kunskapsorganisationer som maskiner. Som man kan skruva och vrida på för att gå lite snabbare, höja varvtalet, trimma. Mycket väsen, liten skillnad.

Organisationen som vuxen-Mecano

I boken organisationsmetaforer, se länk, förslås andra infallsvinklar som kompletterar bilden. Exempelvis organisationen som kultur, politiska arena, organism och hjärna. Varje sätt att se på organisationen skapar ny förståelse.

I artikeln föreslås att man: 1. Ska slå ihop myndigheter och lägga ned dem vars arbetsuppgifter kan övertas av andra. 2. Skapa incitament för att utnyttja statens lokaler bättre och öka samordningen av myndigheternas inköp. 3. Ta del av ny teknik och utreda om även svenska myndigheter kan börja använda fri programvara.

Jaha? Så pass… Wow?

Ja det är genant enkelt att göra en lista med handlingar som frigör ännu mer resurser, ökar verkningsgraden och generar energi i sig själva. I grunden handlar det om förståelsen att dagens arbetsliv inte bara handlar om expertkunskap utan om att utveckla ledar- och medarbetarskap och att detta behöver helt nya arenor. Organisationen som hjärna, närmast.

Exempelvis:

1. Säkerställ ett konsekvent mål- och värderingsstyrt ledarskap. Många offentliga institutioner dras med förskräckande konsekvenser av att ständigt byta av chefer, ja inte ledare, som likt nomader vandrar omkring i offentligheten, och tillfälligt slår upp sitt tält, än här än där. Olika kompetenser och förhållningssätt avlöser varandra, ökad förvirring, tilltagande anarki, minskad utvecklingsförmåga i förändring.

2. Frigör 12 arbetsdagar per år och medarbetare. Genom att aldrig leta efter ett dokument, aldrig hantera onödiga mail, aldrig sitta av möten som är onödiga, utdragna och med fel deltatagare, så har många konkurrensutsatta verksamheter bestämt sig för att enkelt spara 4 minuter per timme, ger 12 dagar. Handlar om gemensamma överenskommelser, en smula disciplin och drivs av medarbetarnas lättnad över minskad stress och tillfredsställelse över tid för utveckling.

3. Utveckla arbetsplatser med mindre area men med mer nytta. Ersätt den improduktiva parkeringsplatsen för tomma skrivbord, sällan är det mer än 60% av arbetsborden som används, med arenor som verkligen stöder det individuella och gemensamma arbetet. Allt fler organisationer inom bland annat bank, försäkring, kommunal förvaltning, släppet taget om bilden av kontoret som fabrik, och skapar platser med variation, funktion och motivation, där var och en kan finna den plats som för tillfället stöder uppgiften.

Så handlar det om innehåll istället för paketering. Om verklighet istället för politisk retorik. Enkla och beprövade metoder. Börja i partikanslierna så sprider sig insikten till den offentliga förvaltningen. En stimulerande process. Riktigt kul faktiskt. Lycka till!

/ TNB

Att skapa en arbetsplats som är förstklassigt hållbar i mijöhänseende är förstås inte bara fastighetägarens ansvar. När byggnaden uppfyller höga krav på kretslopps- anpassning, materialåtervinning och energisnålhet tar hyresgästen vid.

Cykla är alltid en bra början

Det handlar förstås om att etablera ett gemensamt förhållningssätt: Vi tar vårt anvsar för en bättre värld, i stort och smått, hela tiden. Men fastlagda rutiner är också bra att ha, det är ju så mycket att hålla reda på. Här är några aspekter på hur var och en kan bidra till ett ekologiskt hållbart samhälle:

Planering

• Miljöplan som beskriver mål , tider, metoder och miljöansvariga.
• Regelbunden dialog  kring miljöplan och miljöfrågor

Kloka val

• Vitvaror med minst energiklass A. Datorer med TCO-eller Svanenmärkning
• Glödlampor ersätts med lågenergilampor.
• Miljömärkta förbrukningsvaror, rengöringsmedel, kontorspapper och trycksaker
• Inga engångsartiklar av plast, möjligtvis av stärkelse eller papper

Beteenden

• Källsortering i fraktioner som papper, plast, plåt osv, men även farligt avfall, elektronikskrot, lysrör/lågenergilampor och batterier.
• All utrustning i energisparläge när den inte används och helt avstängd vid arbetsdagens slut.
• Sparsamhet med kopiering och utskrift på dubbelsidigt papper.
• Telefon- eller videokonferens istället för resor.
• Miljövänliga transporter med t.ex. tåg eller biogasbil. Logi i grönt hotell

För en gång skull är det varken särskilt komplicerat eller besvärligt att vara en fin människa på jobbet!

/ TNB

Runt omkring mig har jag mina nya arbetskamrater. Undrar vad de egentligen tänker och känner. Om sitt jobb, om sig själva, om varandra. Och om mig. Om de nu ser mig. De kanske inte ens har märkt mig, vad skönt på sitt sätt. Fast obehagligt, som om jag inte fanns. Men jag har nog sett till att märkas, jag tar så mycket plats. Säger hej och småpratar, frågar och kommer med idéer. Rolig och gladlynt. Lägger mig i fast jag inte borde. Jobbig och påstridig kanske de tycker. Svårt att veta. Svårt att inte veta. Vad de tycker. Egentligen. På min nya arbetsplats.

Ill: Emma Nathorst-Böös

Sitter i ett rum med högt i tak och fri sikt. Tillsammans med människor i alla åldrar med allehanda kreativa yrken. Mångfald. Vi delar platser, sätter oss där vi behöver för dagens uppgifter. I mötesrum, för oss själva, i grupp med andra. Det gäller att välja, varje dag, nyttigt. Alla har mobil teknik. Precis som jag tycker att det ska vara. Det känns bra. Lyxigt, till och med med en riktig espressobryggare. Fast den är krånglig.

Men än så länge så känner jag inte arbetskamraterna så bra. Det finns plats för en hel del fantasier. Först tänker jag att andra kan en massa som jag inte kan, de verkar begåvade och intressanta. Duktigare än jag. Sedan tänker jag att de är ganska olika när man ser efter.

Han ser sur ut, är nog en mallig typ, hon ser snäll ut, trivs nog med livet. Han är tjusigt klädd, bergis konservativ och lite inskränkt, hon är ung och snygg, undrar om hon kan sitt jobb egentligen. Ett evigt ältande, om mig, om de andra. Utifrån tidigare erfarenheter, rädsla, förfärliga fördomar, eller driften att förminska för att känna sig lite större.

Ja, jag vet ju egentligen. Att hur andra uppfattar mig säger mest något om dem själva. Att vi är varandras projiceringar. Att när jag gjorde experimentet att fråga några om vad de tycker om mig så fick jag helt olika reaktioner. Det som var jobbigt för den ena vad kul för den andra. Och svaren var rätt begripliga utifrån deras olika personligheter och positioner i livet.

Så vi hänger ihop i ett system. Vilket är jobbigt när man inte är helt säker på sin egen plats. Särskilt när vi hela tiden är synliga för varandra. Som på morgonen, det sitter redan ett gäng där, tio tolv stycken. Ska jag säga god morgon? Ska jag säga det högt, några pratar i telefon, jag kanske stör. I andra kulturer går de runt och tar i hand och kindpusssas, möter verkligen varandra, allt annat vore otänkbart. Trevligt, men, jag menar hela förmiddagen skulle gå åt, som folk dräller in. Och sen när vi går för dan, samma sak? Förresten så gillar jag inte de där förutsägbara replikerna som å andra sidan måste yttras, typ hur är läget eller trevlig helg. Eller det allra värsta, är allt bra? Allt, hur skulle det kunna var det?

Och varför ska vi till varje pris relatera hela tiden? Vilka är bevekelsegrunderna? Ärlig nyfikenhet eller självupptaget behov av bekräftelse. Det spelar faktiskt roll, själva känslan i mötet. Där nyfikenheten kräver lyssnande som ofta resulterar i ett samtal, och upplevelsen efteråt är en sorts frid. Och så den andra situationen, den svarta skammen över att utan någon som helst timing ta plats på någon annans bekostnad, lämna tomhet efter sig. Fast frågan är förstås vems ansvaret är. För att inte förtrycka eller låtas sig förtryckas.

Ja kära nån! Det är nog bara jag som håller på så här. För väldigt många andra verkar samspelet med andra inte vara något problem. De med integritet, autonomi, stark självbild, självförtroende och självkänsla. Som bär rummet med sig skulle man kunna säga. Det inre rummet. Där även jag kan vara och trivas med mig själv ibland utan att känna mig ensam. Fast kanske är det inte hela sanningen om att möta andra.

Möjligheten finns ju att stanna där inne i sig själv, att vara sig själv nog. Tricket är väl att kunna kila in och ut. Sådana övergångar som jag tycker kan vara hur jobbiga som helst. Här eller där, på eller av, vänster eller höger hjärnhalva, synlig eller osynlig. Eller så ska man på något egendomligt sätt båda vara i sig själv och världen samtidigt, med stor uppmärksamhet och nyfikenhet. Mindfulness, det finns ju kurser i sådant.

Så visst, jag har några alternativ. Att förtränga alltihop. Eller att erövra ett förhållningssätt av absolut närvaro. Att lära mig småprata utan att bry mig så förtvivlat om betydelsen. Att leva med att jag inte kan bli bekräftad hela tiden, kanske inte ens älskad av alla. Att lyssna. Att stå ut med att livet inte är enkelt. Att pröva mig fram. Att ha en smula tålamod. Att låta människorna komma till mig i sin egen takt, om de ens har lust. Eller kanske inte i alla fall, vad jobbigt det där sista lät.

Vem orkar vänta? Hejsan allihopa ser Ni mig? Hallå, hallååå!

/ TNB

Det går inget vidare för SAS. I väntan på ökade intäkter gäller det gäller att spara. Nu senast har den valuta man själva kan kontrollera, bonuspoängen, devalverats. I smyg. Lång näsa till trogna kunder.

Styrelseordförande i Kingfisher möter kunden

En annan framtoning har det Indiska flygbolaget Kingfisher. Utöver en modern flygplansflotta och hög punktlighet kan passagerarna glädjas åt en välkomsthälsning direkt från styrelseordförande i Tv-monitorn. Han utfärdar dessutom ett löfte: Lever inte resan och medarbetarna upp till Dina högt ställda förväntningar är Du välkommen att maila direkt till chairman@flykingfisher.com. Han lovar att hantera alla synpunkter.

Alltihop avslutas med en glad trall och en snurrande logga som är den samma som det goda öl som företaget även producerar. Kom igen generalkonsul Fritz H. Schur, ordförande i SAS, bjuder Du på en bärs, eller åtminstone en mailadress för engagerade kunder?

/ TNB